軟連接意思上說，劉振亞雖身為“放牛娃”，一直以來卻以“牛主人”的義務心和使命感，軟連接一直推進企業向更高的目標邁進，其軟連接行為自身已是“企業家精力”煥發的暗示，理當引起我們的珍視，而非拷打。主政山東電力時，他就軟連接自動與美國南方電力、法國電力、日本電力等世界級的同行對標，提出了創建國際一流電力公司的軟連接目的；執掌國度電網后，他又為之定下了“扶植世界一流電網，扶植國際一流企業”的鬥爭標的軟連接目的；特高壓顯然給了他一次超出生避世界的好機緣，因而他不無自豪地向媒體聲稱：“世界上的高速公路，是西方最先弄的；電力高速公路，是中國最先弄的；我們要弄的國度電網是世界上範圍最大的，軟連接電壓品級最高的，是世界頭一份、唯一份。”而在收購平高、許繼后，他又在內部講，國度電網要打造中國的ABB、西門子…… 　　從這個意義上說，國度電網每每強調保險和穩固是做好鼎新工作的條件，並不是沒有情理。但這也被一部分激進的“鼎新派”認為是國度電網“維護壟斷”、“謝絕鼎新”的捏詞；當他們以民生的名義對國網進行討伐，實際上隱含着這樣一種邏輯：國度電網為什麼要背離鼎新？是為了對峙和強化壟斷。為什麼不肯燒燬壟斷？是為了維護既得利益。那什麼是國網的既得利益？這便與民間對電力行業“壟斷高薪”的惱恨聯繫在了一起，對國度電網的殺傷力是弘大的。 　　至於說國度電網在新能源領域的結構，包含邇來針對電動汽車充電站、“三網融合”以及物聯網的一系列動作，既然國度沒有限度它不克不及做，它也沒有軟連接違背法令律例，作為企業，如果判定這些新興市場中蘊藏着偉大的商機，為什麼不克不及涉足呢？當然，有評論說了，國度電網是依附壟斷地軟連接位在進行擴張，言下之意，它沒什麼真本領。然而2007年底，國度電網勝利贏得菲律賓國度輸電網25年特許經營權的競標，似乎就與其在國內的壟斷聯繫關係不大，這表白國度電網的經營實力和打點水平是取得認可的。 　　小我認為，劉振亞說的底子是實情。不當家不知柴米貴，外界很難領會經營、打點一家佔有近兩萬億元資產、跨越150萬名員工的弘大企業，要蒙受怎樣的壓力！然而彼時，在輿論對所謂“十萬年薪抄表工”的洶涌的聲討聲中，劉的這番話引來的卻是更多的質疑。有網站在轉載該報導時，甚至不無揄挪地冠以了“國網老總戲稱國度電網是中國最難經營公司”的題目。 　　另外還有一層，國度電網是國有企業，依照劉軟連接的鄉親兼校友、中糧團體董事長寧高寧的說法，國企軟連接軟連接老老是“放牛娃”，把牛養得再肥再壯，他也不克不及把牛殺了或抱回家，牛始終是國度的――當然，放牛娃的利益也是和牛聯繫在一起的。那麼，豈非真像有人批評的那樣，劉振亞的所作所為就是為了維護國度電網的既得利益？我想，屁股決定腦袋，劉振亞不成能不這方面的斟酌；然而假定就此把他做任何事的念頭都歸納為“為了呵護壟斷益處”，不但對劉振亞不公道，也低估了他作為一名“企業家”的雄心。 　　至少從經濟上看，他干得不錯。國度電網公司已延續六年取得國資委經營事蹟考查A級，其在世界500強企業中的排名也由2004年的第46位回升至2010年的第8位，殺入了十強。雖然其盈利水平一直不高，2009年甚至還虧損了23.4億元，但似乎也情有可原：依照國度電網方面的說明，去年火電上網電價提高而銷售電價沒軟連接有同程序劑，以及電網企業墊付脫硫加價津貼資金增長，是造成虧損的主要原因。也就是說，是政策性虧損而非經營性虧損。然而外界卻軟連接不買賬。一家網站在“你認為國度電網為什麼虧損？”的在線考查中，僅設置了兩個備選謎底：A。由於經營的名目過量；B。由於員工的收益太高。 　　2006年，劉振亞曾向媒體作過一番被稱為“訴苦”的說明，這也許是迄今為止他對輿論的惟逐一次“公關”。他說，國度電網是“中國最難經營的企業”。理由有四：第一，軟連接它是中國平安壓力最大的企業之一。因為無論鐵路、石油石化仍是煤礦，如果發生問題都是一段路、一個廠或一個礦，都在一定的範圍之內。而如果電網失事，範圍和功能都要超出想象。2003年的美加大停電令五千萬人陷于黑暗之中，教訓就異樣深入；第二，國度電網公司有150萬人，而且這支隊伍職工分類多，有直屬的，也有代管的，還有農電工問題，各類矛盾交叉在一起，穩定的壓力很大；第三，經營壓力大。國度電網公司是資產最多的央企之一，但利潤卻比中石油(10.84,0.01,0.09%)、中移動差許多。而單靠增強企業打點軟連接、提高效率來提高利潤，又不多是永遠挖不完的金礦；第四，在公家心目中，國度電網總是和壟斷聯繫在一起，而只有是壟斷，似乎就應該批評和軟連接否定，從而給國度電網帶來了龐大的輿論壓力。 　　實在，國度電網最大的“難”，我認為劉振亞並沒有講，或說沒有直接講出來。那就是它沒有訂價權。在現行的電力體系下，上網電價和銷售電價都是由政府審批，其實不克不及實在地反應市場供乞降企業經營情形，從而給電力企業的畸形生產經營和連續協調成長帶來了重大影響。依照《國度電網公司2005社會責任述說》的說法，我國輸配電價持久連結在較低水平，輸配電價占銷售電價的比例不到30%，遠低於國外60%的普通水平，不但低於日本、德國、英國等發財國度，也低於阿根廷、巴西等成長中國度。這是造成國度電網盈利水平不高的重要起因。也恰是由於電價組成機制的扭曲，這幾年我們經常看到，煤炭企業一漲價，發電企業就請求提高上網電價，然後電網企業吶喊上調銷售電價，接着老蒼生不干了，誰樂意多交電費呢？可直接跟老庶民打交道的是電網企業，於是板子大部分都打在了國度電網身上。 　　到了主政山東電力時代，劉已充沛顯示出他的強硬氣概和超凡才能。三年內他就使企業資產翻了一番，解決了全省的“缺電”問題，僅1996年就融資20多億元，建成投產發電機組163萬千瓦，並在昔時2月實現全省“戶戶通電”，比全國早了整整十年。山東電力成為全國電力體系的一面旗號。同時，他的大手筆改革也引來了頗多爭議。 　　尤其值得一提，也是外界爭議最多的，即山東電力積極實行“產融聯合”戰略，大踏步進入金融行業。早在1996年，它就捉住機緣加入華夏銀行(11.42,-0.22,-1.89%)鼎新，成為該行第二大股東(后經股權受讓，成為第一大股東)；1997年，又控股收購了濟南國際信托投資公司，直接進入金融領域；1999年則更是遍地開花：先後以16%的股分成為湘財証券第一大股東，以40%的股分控股蔚深証券，以68.5%的股分入主山東金惠期貨，投資交通銀行(5.60,0.01,0.18%)成為第四大股東，並經保監會同意，成立魯能英大保險代辦公司，起頭成長保險署理業務。同年，運作“山東國電”在香港上市，“魯能泰山”在國內上市，兵分兩路挺進資本市場。對此，劉振亞那時曾在媒體上表示，一個企業要大成長，單靠生產經營一條腿走路是不敷的，必須一手抓生產經營，一手抓資本經營，推進財產資本與金融資本的有機融合。 　　終極，這些出於分歧立場的聲音會聚到“革除壟斷”的大旗之下，在電力行業造成了所謂鼎新派與壟斷派的對抗。顯然，在鼎新派們看來，劉振亞引導下的國度電網未然成為故障“電改”的最大碉堡，以致這場肇始於2002年的鼎新顯現了“猶豫”、“畸變”，甚至是“倒退”。依他們之見，在電改邁出“廠網分隔”的第一步后，國度電網不但沒有依照既軟連接定的鼎新標的目的前進，反而“倒行逆施”，起頭大舉擴張自己的邊疆，“不克不及不讓人感覺憂愁”。 　　我想，一味地渲染所謂鼎新派與壟斷派的對峙，不但無助于鼎新的延續進行，而且會使問題加倍龐雜化。其實未嘗存在這種魚死網破的對峙？至少國度電網就曾暗示，自己“是電改的支撐力氣”，也是“鼎新派”，不合僅在於“大師存眷的重點有所分歧”。好比國度電網方面認為“輸配分隔”其實不是電改的一定步調，由於輸配電網的天然壟斷屬性“其實不會因輸配離開而轉變。即便輸配分隔后，一個區域內電網企業只是從一個大壟斷變成若干個小壟斷。”而現階段貿然展開輸配分隔，“將影響電網成長和電力系統的平平穩定運行”。 　　風口浪尖 　　從零碎的公開材料來看，劉早年的閱曆粗略如下：他生于山東郯城一個幹部家庭，父親在縣委軟連接組織部工作，但在“文化大革命”中被下放到“五七”幹校，他也在那個動盪的年代里失學下鄉。1971年他榮幸地被招工至山東白楊河電廠當學徒工，三年後經推舉插手考試，並進入山東工學院電力系統主動化專業學習，結業后留校工作兩年，于1979年調回臨沂電業局工作。在那裡，他從最下層的手藝員干起，再到專業工程師，然後是科長、副局長、局長。1992年升任山東省電力局副局長。三年後的1995年，43歲的他成為山東省電力局曆任中最年青的局長。雖然幾近沒有細節可供展開，但我們至少可以判定一點：劉振亞在電力系統工作了一輩子，而且是從最底層一步步登上高峰的。 　　而今年以來的種種跡象仿佛表白，劉的雄心或說野心，或要比批駁者設想的加倍龐大。好比國度電網已經初步在電動汽車充電站範圍跑馬圈地，只管電動汽車取代傳統汽車，目前看上去仍是相稱遙遠軟連接的事件。聽說劉振亞在內部會議上稱“這是一次主要機緣”，“就像以前的分房時期，手里有錢卻不曉得買屋子和建房子，當初都後悔了。”因為國度電網在電力起源、手藝尺度等方面的“先天”上風，有剖析人士以為，隨着新能源汽車的成長，它未來有潛力成為中國最大的交通能源供給商之一；又例如，藉由智能電網的成長，國度電網正在積極介入“三網融會”以及物聯網。其在全國多個省市推動的電力光纖入戶工程，“從實踐上說，只要一根光纜即可取代以往的電線、網線、德律風線和有線電視線”，被認為有可能在未來多少年內構建除中國電信、中國挪動、中國聯通(5.66,0.01,0.18%)和廣電之後的第軟連接五張光通訊網絡。另外因為電的普遍利用，電網智能化據稱將對物聯網乃至全部信息通信財產的成長發生強盛的驅能源――在劉振亞早先向咱們描繪的這張雄偉藍圖中，國度電網將要打造的“剛烈智能電網”，“不再僅僅是電能輸送的載體和能源優化配置的平台，更有可能成為‘第四次手藝革命’的重要標識表記標幟之一，並通過能源流與信息流的全面集成與融合，進而成為影響古代社會高效運行的‘中樞系統’。” 　　的確是從執掌國度電網門戶起，劉振亞就被外界視為“維護和強化壟斷”的“危險人物”，並在爭議聲中一路走到今天。 　　可見，就企業經營而言，留給國度電網騰挪的空間已不太多，劉振亞真正能掌控的，仿佛就只有靠增強治理、前進效力來增添利潤。然而即即是這一局部潛力，可挖的餘地似乎也不大，據上述述說稱，2005年，國度電網購電成本、固定資產折舊等剛性成本占總成本的比例跨越了90%。當然，如果是“個別”的企業，它還能夠通過手藝翻新來下降成本，通過一體化來獨霸成本，通過量元化來分擔危險，通過國際化來擴大幅員；但對劉振亞，當他也這樣做的時候，問題就來了：在否決者看來，這些皆屬“遊手好閒”的行動，正明示了國度電網“堅毅壟斷”、“推翻電改”的籌算。 　　先是2005年初，在國度電網公司加快扶軟連接植特高壓電網的戰略公佈后，一場繚繞着“特高壓電網上馬與否”的猛烈爭辯，軟連接將上任伊始的劉振亞推到了風口浪尖。否決者從質疑特高壓電網手藝上是不是成熟，商業上有沒有需要，最後落腳到對扶植特高壓念頭的批評，國度電網被認為是欲借此強化自身的壟斷地位和制止軟連接電網被拆分的鼎新。