·员工认为企业在空谈“公司收益和个人回报”、“价值创造和价值分配”之间的关系，却没有一个合理、系统的解决方案，造成企业信誉危机；
·企业领导难以回答以下问题：“我们薪酬政策的依据是什么，我们凭什么在付酬？”；
·国有企业、事业单位受薪酬制度限制，严格以岗位行政级别为薪酬基础，形式上的平均无法保障实质上公平性，解决这样的问题缺乏科学的依据；
·民营企业薪酬决策随意性强，领导靠拍脑袋决定不同岗位的工资，员工靠好的议价能力找老板谈判能获得高薪，人为因素过大，薪酬的激励效果不佳，企业领导者不知如何应对；
·平均主义造成企业内高级人才与初级员工的薪酬距离过小；员工收入差距不明显，年功工资造成内部不公平，薪酬制度缺乏激励效果；
·企业强调绩效、能力导向，但是缺乏考核基础，或者没有将绩效考核与薪酬有效挂钩，“干多干少一个样、干好干坏一个样”或者“考核成绩一个样，获得的奖励不一样，有的人加工资10％，有的人加20％”，奖励无法起到良好的激励作用；
·企业和员工在谈论薪酬时，只注重经济性和物质报酬，不注重非经济性报酬；
·企业薪酬水平在行业内处于中上游水平，付出很高的薪酬成本，但员工仍然感觉不满意、不公平，士气低下；
·企业在制定薪酬决策时，对市场和竞争对手薪酬数据了解很少，薪酬缺乏外部竞争力。

 

（1）我们的薪酬设计综合考虑企业业绩、岗位价值及个人贡献等多个影响因素，将企业发展与员工发展高度融合统一 ；

（2）为保证激励的有效性，我们还将通过激励因素调查，明确员工的激励点，全面激发员工工作热情，充分调动员工积极性，现实考虑企业人力成本，又吸引和稳定关键人才的目的；

（3）制订基于公司战略并以市场化为基础的薪酬政策，兼顾内部公平性和外部竞争性，通过将薪酬和绩效、能力挂钩，确保薪酬激励与业务发展的高度关联性；

（4）根据职位性质和人才的特殊性设定多种薪酬组合和激励形式，兼顾短期激励和中长期激励。

 

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